Comment le Private Equity a enterré Payless


TOPEKA, Kan. – Les financiers qui avaient repris Payless ShoeSource n’avaient pas beaucoup d’expérience dans la vente de chaussures à bas prix, mais ils avaient de grandes idées sur la façon de faire les choses. L’une d’entre elles capitalisait sur l’enthousiasme pour la Coupe du monde 2018 dans les pays d’Amérique latine où l’entreprise comptait des centaines de magasins.

© Max Guther© Daniel Acker / Bloomberg
Derniers jours d’un magasin Payless dans l’Illinois. Tous les emplacements aux États-Unis ont fermé.

Quand ils ont vu la possibilité d’acheter un million de paires de tongs de marque Coupe du Monde, l’argent que les hommes ont transformé en vendeurs de chaussures a annulé les gestionnaires d’approvisionnement de niveau intermédiaire au siège social de Topeka, qui avaient signalé quelques problèmes.

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Premièrement, les sandales n’arrivaient généralement sur les étagères des magasins qu’après la fin de la Coupe du monde.

Deuxièmement, ils arboraient les drapeaux de pays comme le Mexique et l’Argentine – des pays où Payless n’avait pas de magasins.

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En fin de compte, les tongs ont dû être déchargées lors de fortes démarques, l’un des nombreux faux pas dans une entreprise qui, au début de 2019, liquiderait ses magasins aux États-Unis et entrerait dans sa deuxième faillite rapidement, mettant 16000 personnes au chômage. (Il est sorti de la faillite le mois dernier, avec son troisième groupe de propriété en quatre ans.)

Comme dans toute défaillance d’entreprise, il n’y a pas de cause unique. Pendant sept ans, Payless a traversé un essor du capital-investissement et de la gestion des fonds spéculatifs qui lui a laissé une technologie inadéquate, des magasins délabrés et aucun coussin financier pour survivre à une ère de bouleversements dans le commerce de détail.

Mais l’effondrement de Payless est plus que l’histoire d’une entreprise de chaussures discount qui ne pouvait pas la pirater dans un environnement commercial en mutation. Il fournit des indices inquiétants sur l’un des grands mystères de l’économie moderne.

© Bryan Anselm pour le New York Times
Dunkin ‘Donuts est un exemple d’entreprise qui est sortie du capital-investissement plus forte qu’au départ.

Pourquoi le capitalisme axé sur la finance des dernières décennies n’a-t-il pas créé une croissance plus rapide? Et si les maîtres de l’efficacité financière font des choix qui ne créent pas réellement l’économie plus dynamique et productive qu’ils promettent?

Dans les cas extrêmes, que se passe-t-il s’ils ne savent pas du tout ce qu’ils font?

La montée des rois de rachat

La différence entre les économies qui prospèrent et celles qui faiblissent se résume à deux facteurs liés: l’efficacité du déploiement des capitaux et la bonne gouvernance des entreprises.

Lorsque l’épargne d’un pays est canalisée vers des projets intéressants et que des gestionnaires efficaces sont chargés de grandes entreprises, de bonnes choses ont tendance à en résulter. Lorsque les ressources sont consacrées aux gâchis et que les entreprises sont dirigées par des copains incompétents, tout le monde se retrouve plus pauvre. Pensez à la richesse de l’Allemagne de l’Ouest par rapport à l’Allemagne de l’Est au cours des quatre décennies de division du pays.

Mais il n’y a pas de réponse unique à la question de savoir quelle forme d’allocation de capital et de gouvernance d’entreprise fonctionne le mieux. Les États-Unis se sont généralement appuyés sur les marchés boursiers et obligataires pour déterminer quelles entreprises obtiennent de l’argent à investir et sur des conseils d’administration indépendants pour gouverner les entreprises. L’Europe occidentale dépend davantage des banques. Le Japon et la Corée du Sud se sont appuyés sur des conglomérats dans lesquels des familles d’entreprises aident à se financer et à se gouverner mutuellement.

© Jeffrey Greenberg / Getty Images
Malgré une refonte, de nombreux magasins Payless ont conservé leur logo des années 1980, comme celui-ci à Naples, en Floride, en 2016.

Au cours de la dernière génération, les États-Unis ont connu une révolution dans le fonctionnement de ce contrôle d’entreprise.

Dans les années 1980, la première génération de rois à effet de levier – une industrie désormais connue sous le nom de capital-investissement – a identifié des problèmes avec les sociétés américaines. Beaucoup étaient mal gérés, dirigés par des conseils d’administration complaisants et des équipes de direction réticentes à faire bouger les choses.

Les sociétés de rachat visaient à acheter ces entreprises, à réparer ce qui les retenait et à réaliser des profits en les rendant plus précieuses et en les revendant. Tout au long des années 1990 et au début des années 2000, ce changement a fait des milliardaires de leurs fondateurs et a attiré des milliards de dollars d’investisseurs.

Leur empreinte sur l’économie est énorme: les entreprises détenues par des sociétés de capital-investissement représentaient 8,8 millions d’emplois aux États-Unis en 2018, et 5% de G.D.P.

Mais quoi qu’il en soit, cela sous-estime l’ampleur de la financiarisation des affaires américaines et la façon dont les tactiques de gestion des rois de rachat sont devenues la norme.

Certains grands hedge funds fonctionnent de la même manière que les sociétés de capital-investissement, en achetant et en exploitant des sociétés. Un de ces fonds, Alden Global Capital, a contrôlé Payless de 2017 à 2019. D’autres hedge funds utilisent des votes pour amener les dirigeants de sociétés cotées en bourse à agir de manière plus agressive et ainsi augmenter les rendements pour les actionnaires.

© Anna Petrow pour le New York Times
Jason Tryon, un gestionnaire de la planification et de l’allocation, a déclaré que les nouveaux propriétaires n’avaient pas tenu compte des conseils des anciens combattants Payless.

Le résultat: les gestionnaires financiers exercent un contrôle plus important sur presque toutes les entreprises américaines qu’auparavant.

De nombreux économistes soutiennent que leur volonté de causer de la peine – fermer des usines, licencier des employés, renégocier des accords avec des fournisseurs de longue date – est une caractéristique, pas un bug. La société s’enrichit au fil du temps en consacrant des ressources à ses utilisations les plus productives. La douleur devrait être temporaire et entraîner en théorie une économie plus dynamique pour tout le monde.

En 2012, des sociétés de capital-investissement et des fonds spéculatifs ont jeté leur dévolu sur le secteur de la distribution en difficulté et un groupe d’investisseurs a fait le pèlerinage à Topeka, où ils ont acquis Payless.

Plus de chaussures, moins de vendeurs

Payless, fondée en 1956 par deux cousins ​​de Topeka, Louis et Shaol Pozez, était une entreprise fondée sur une innovation: les vendeurs de chaussures n’étaient pas entièrement nécessaires.

Plutôt que de garder l’inventaire dans une arrière-boutique et d’employer beaucoup de vendeurs, comme l’ont fait les grands magasins, Payless a gardé des boîtes de chaussures exposées dans le magasin, où les clients pouvaient s’aider eux-mêmes pour essayer. Elle avait besoin de moins de travailleurs pour chaque paire de chaussures vendues, ce qui, entre autres mesures d’économies, lui a permis de maintenir des prix inférieurs à ceux de nombreux concurrents. L’entreprise est devenue un pilier des centres commerciaux intérieurs et des centres commerciaux de strip qui ont explosé dans la seconde moitié du 20e siècle.

Au moment où un groupe de capital-investissement dirigé par Golden Gate Capital et Blum Capital, tous deux de San Francisco, prenait le contrôle en 2012 lors d’une acquisition de 2 milliards de dollars, Payless comptait 4300 magasins dans le monde et 2,4 milliards de dollars de revenus. Mais il a également été confronté à de profonds défis.

De nombreux centres commerciaux et centres commerciaux entraient dans une spirale de la mort, avec une baisse du trafic piétonnier, des fermetures de magasins et un sous-investissement. Les gens achetaient de plus en plus de chaussures en ligne, avec presque tout le reste. Payless avait sous-investi dans son infrastructure informatique.

Il avait également des atouts distinctifs. Dans son siège social de 800 personnes à Topeka, un ancien entrepôt situé entre une prison pour femmes et une usine de fabrication de salade de pommes de terre, elle disposait du personnel et des systèmes nécessaires pour réaliser un exploit complexe de marchandisage et de gestion de la chaîne d’approvisionnement.

L’entreprise a réussi à commander la fabrication de millions de paires de chaussures, imitant souvent l’apparence de marques plus à la mode; les expédier depuis des usines en Chine, au Vietnam et dans d’autres pays vers des centres de distribution aux États-Unis; puis, juste à temps, acheminez ces chaussures dans les magasins où elles plairaient le plus à la clientèle.

Il a fait tout cela à un coût remarquablement bas; sa paire de chaussures moyenne s’est vendue 17 $.

Ce qui devait être fait était évident pour les propres gestionnaires de Payless et les analystes externes: fermer les magasins sous-performants, mettre à jour les autres et moderniser sa technologie pour rivaliser à l’ère numérique.

Les nouveaux propriétaires ont trouvé un nouveau C.E.O. dans W. Paul Jones, un vétéran de deux détaillants appartenant à des ingénieurs financiers: Sears sous le gestionnaire de fonds spéculatifs Eddie Lampert et Shopko sous la société de capital-investissement Sun Capital Partners.

M. Jones avait vu de près les forces et les faiblesses de cette forme de contrôle d’entreprise financiarisé. «Ils sont extrêmement précieux sur les paramètres financiers pour comprendre comment obtenir des coûts de l’entreprise, comment être rationalisés, comment penser différemment la structure organisationnelle, comment trouver des nickels et des dix sous dans toute l’organisation», et pour obtenir valeur maximale de l’immobilier, A dit M. Jones.

“Mais ils ne savent pas, ne savent pas comment exploiter une entreprise de vente au détail”, a-t-il déclaré.

C’est-à-dire, sur les véritables écrous du commerce de détail – créant une expérience d’achat convaincante, avec des marchandises que les acheteurs veulent – les gestionnaires financiers sont hors de leur profondeur.

Mais il était convaincu que Payless sous Golden Gate et Blum serait une exception. Les nouveaux propriétaires semblaient mieux comprendre l’entreprise que d’autres dans le secteur du capital-investissement, a déclaré M. Jones, et ils étaient déterminés à embaucher une équipe de cadres de premier ordre.

Cet optimisme a été transmis aux employés du siège social de Topeka. Peu de temps après le rachat, les gestionnaires se sont réunis dans un petit auditorium.

“Tout le monde était un peu nerveux”, se souvient Thad Halstead, un responsable des marchandises. «Mais c’était positif. Ils disaient: «Notre objectif est de vous aider. Nous sommes là pour nous assurer que vous avez les ressources nécessaires pour réussir au cours des cent prochaines années. »»

Le puzzle de la productivité du capital-investissement

Beaucoup d’entreprises qui passent par ce processus en ressortent mieux gérées, avec des capitaux déployés plus judicieusement.

Le groupe Carlyle, par exemple, a repris Dunkin ’Donuts en 2006 et l’a transféré sur les marchés publics en 2011, plus fort financièrement et avec 2 800 magasins de plus dans le monde. Le groupe hôtelier Hilton Worldwide a presque doublé le nombre de chambres qu’il gérait de 2007 à 2018, alors qu’il était sous le contrôle du groupe Blackstone.

Et certaines des meilleures recherches sur la façon dont l’industrie du rachat affecte les entreprises impliquées suggèrent qu’en moyenne, elles deviennent plus productives.

Steven J. Davis, économiste à la Booth School of Business de l’Université de Chicago, et cinq co-auteurs ont analysé des milliers de rachats de capital-investissement entre 1980 et 2013. Ils ont notamment constaté que, dans les deux années suivant le rachat d’une entreprise , la productivité du travail – les revenus générés par employé – a augmenté de 7,5% de plus que dans les entreprises par ailleurs comparables qui n’avaient pas été acquises. Les gains les plus importants ont concerné des objectifs de rachat plus anciens et plus importants.

Cela semble correspondre à l’histoire que raconte le secteur du capital-investissement: il crée des entreprises plus dynamiques et productives en les gérant plus efficacement que le système traditionnel de conseils d’administration auto-entretenus et d’actions cotées en bourse.

Mais il y a un problème. Au cours de cette même période au cours de laquelle les sociétés américaines se sont financiarisées plus que jamais, l’économie globale a connu une croissance de la productivité historiquement faible.

Dans les années 2010, la productivité du travail – le volume de la production économique par heure de travail – a augmenté de moins de 1% par an, le plus bas de toute décennie jamais enregistré (les données remontent à 1947). Il était de 2,7% par an au cours des années 1950 et 1960, le point culminant de l’ère maladroite et complaisante de la construction de conglomérats des entreprises américaines.

Cela peut ne pas sembler une grande différence, mais soutenu au fil du temps, il a des effets énormes. Aux taux de croissance de la productivité des années 60, les revenus devraient doubler tous les 26 ans. Aux taux des années 2010, cela prendrait 72 ans.

L’économie américaine est devenue nettement moins dynamique. Moins d’entreprises sont lancées et les nouveaux arrivants ont moins de succès à vaincre les titulaires. Les travailleurs sont moins susceptibles de changer d’emploi, ce qui suggère que la main-d’œuvre ne s’oriente pas vers les formes de travail les plus productives. De nombreuses grandes industries se concentrent de plus en plus parmi quelques géants.

M. Davis, l’économiste de l’Université de Chicago, dit que ces tendances seraient pires si ce n’était pour l’industrie du rachat.

“Les rachats de capital-investissement sont une force qui pousse l’autre direction contre les vents contraires”, a-t-il déclaré. «Si vous pensez que la réaffectation des emplois, des capitaux et des travailleurs à une utilisation plus productive est un élément important de la façon dont nous stimulons la croissance de la productivité et générons des niveaux de vie plus élevés, le rôle du capital-investissement est plus vital, car il semble y avoir moins dans l’économie qu’il y a 20 ou 30 ans. “

Il pourrait également être vrai que l’effondrement de la productivité et du dynamisme n’a rien à voir avec la révolution dans la manière dont les entreprises sont gouvernées et les capitaux alloués. La crise pourrait résulter de moins d’innovations transformatrices, par exemple – essentiellement de la malchance.

Mais au minimum, il ne semble pas que l’essor de cette forme apparemment supérieure de gestion des affaires américaines ait créé une économie globale plus robuste. Et Payless donne des indices sur pourquoi.

Problème dans la chaîne d’approvisionnement

Le nouveau C.E.O., M. Jones et le reste de l’équipe de direction réunis par les nouveaux propriétaires de private equity de Payless en 2012 avaient beaucoup à faire.

La société avait modernisé son logo et sa marque des années plus tôt – mais avait été si avare de dépenses en capital que près de 70% des magasins avaient encore des enseignes vintage des années 80. Les systèmes de technologie de l’information obsolètes de la société ne mettaient à jour l’inventaire qu’une fois par jour, ce qui ne permet pas de proposer des offres d’achat en ligne et de retrait en magasin.

M. Jones et son équipe ont commencé à mettre à niveau leur technologie, à étendre leurs opérations internationales rentables et à investir dans les domaines à forte croissance des chaussures de sport. Mais même avec tous ces magasins et technologies obsolètes, les dépenses en capital ne sont restées qu’à des niveaux comparables à ceux de la propriété précédente: 75 à 80 millions de dollars par an.

Pendant ce temps, la société a effectué d’énormes paiements à ses propriétaires de capital-investissement.

Au cours de la période de deux ans se terminant en janvier 2015, Payless a généré 249 millions de dollars en «Ebitda», une mesure commune pour les bénéfices d’exploitation; payé 352 millions de dollars en dividendes ponctuels aux actionnaires; et effectué 94 millions de dollars en intérêts.

Pour chaque dollar investi dans l’entreprise au cours de cette période, elle a versé 1,41 $ à ses propriétaires et 38 cents à ses prêteurs. Cela a laissé à l’entreprise moins de coussin financier pour relever les défis futurs. Et il s’est avéré que l’avenir comportait des défis majeurs.

En 2015, les débardeurs des principaux ports de la côte ouest ont connu un ralentissement au pire moment pour Payless: tout comme les navires en provenance d’Asie contenant des millions de paires de chaussures à prix réduit fuyaient à travers le Pacifique avant la saison cruciale des ventes de printemps.

L’inventaire a attendu à l’étranger pendant des semaines, créant une cascade de problèmes pour la chaîne d’approvisionnement Payless: un empilement de chaussures hors saison que la société n’a pu vendre qu’à des remises importantes et avec des dépenses supplémentaires en marketing.

Les pertes qui en ont résulté ont entravé la capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes et ont conduit à des dégradations de crédit. “C’est juste ce vortex dans lequel vous êtes coincé, en essayant d’en sortir”, a déclaré M. Jones. “Et c’est ce qui a provoqué la crise.”

Mais c’est la structure financière de l’entreprise qui a permis à une interruption de travail de pousser l’entreprise dans ce vortex. “Oui, retirer l’argent, avec le recul, a rendu l’entreprise plus vulnérable, vulnérable et dans un environnement tellement incertain que personne ne l’a compris”, a déclaré M. Jones à propos du dividende versé aux actionnaires. “Avec le recul, nous n’aurions pas dû le faire.”

Golden Gate Capital a déclaré qu’elle se concentrait sur la croissance de l’entreprise et qu’elle avait été annulée par des forces puissantes.

“Nous avons recruté une solide équipe de gestion et plus de 500 millions de dollars ont été investis pour soutenir la stratégie de redressement de Payless”, a déclaré la société de capital-investissement dans un communiqué. «Malheureusement, comme de nombreux détaillants, Payless a finalement dû faire face à des défis trop importants pour être surmontés sans restructuration opérationnelle et financière.»

Comment augmenter les bénéfices et impressionner les investisseurs

Pensez à toute entreprise où vous avez travaillé. Supposons qu’un nouveau propriétaire prenne des mesures agressives pour essayer d’obtenir des rendements financiers immédiats.

Il pourrait verser des liquidités au bilan sous forme de dividendes plutôt que de le laisser reposer un jour de pluie. Il pourrait dépendre davantage de l’argent emprunté. Cela pourrait augmenter les prix brusquement, réduire la masse salariale ou essayer de renégocier des accords avec les propriétaires et les fournisseurs.

En d’autres termes, il pourrait suivre le livre de jeu de l’industrie du capital-investissement.

Et ces efforts peuvent créer une augmentation apparente de la productivité. Tant que les revenus et les revenus augmenteront plus vite que la quantité de travail, cela ressemblerait à une victoire pour l’économie globale, du moins au cours des premières années.

Mais au niveau du sol, rien ne garantit que l’entreprise fait réellement mieux. Tous ces changements rendraient une entreprise plus rentable. Mais ils n’aboutiraient pas nécessairement à un produit que les consommateurs préfèrent, ni à un déploiement plus efficace des travailleurs et de l’équipement.

De plus, un bilan d’entreprise plus risqué pourrait être bien quand les choses vont bien, mais augmenter le risque d’échec catastrophique lorsque les choses tournent mal – en creusant essentiellement toute capacité de production qui a permis à l’entreprise de réussir au départ.

Autrement dit, peut-être que ce que Payless a traversé dans sa gestion de capital-investissement n’était pas seulement une mauvaise affaire dans une industrie en difficulté, mais un exemple particulièrement clair de ce qui freine l’ensemble de l’économie.

Un retour rapide à la faillite

Bien faite, une faillite du chapitre 11 est une opportunité pour la renaissance d’une entreprise. Il peut réduire les dettes, les obligations de location ou les contrats de fournisseurs onéreux qui auraient pu lui causer des ennuis.

Les dirigeants qui ont dirigé l’entreprise au cours de sa faillite en 2017 étaient convaincus qu’ils avaient fait exactement cela. La société a remboursé environ la moitié de la dette de son bilan, fermé environ 700 magasins sous-performants, réduit son loyer des magasins restants jusqu’à 50%, négocié des conditions de crédit plus favorables avec les fournisseurs et élaboré un plan d’investissement dans de nouvelles technologies. et développer ses activités rentables en Amérique latine.

“Nous allions dans la bonne direction, nous avions de la stabilité, nous avions une stratégie, nous avions une équipe et nous avions des résultats”, a déclaré M. Jones. Il a déclaré que les nouveaux propriétaires auraient dû avoir au moins quatre ans de répit pour remettre l’entreprise sur les rails. Golden Gate Capital, dans sa déclaration, a déclaré: «Lorsque nous avons quitté Payless, nous lui avons laissé une empreinte de magasin de bonne taille et des opportunités de revenus significatives pour les futurs propriétaires.»

“C’est l’antithèse de ce que nous avons vu dans d’autres faillites de détail”, avait déclaré à l’époque à Crumpe un expert en restructuration, Christopher Jarvinen.

Pourtant, 18 mois plus tard, Payless était de nouveau devant le tribunal de la faillite. Ses magasins aux États-Unis ont été fermés.

Qu’est-il arrivé? Pourquoi Alden Global Capital, la firme qui a repris Payless après la restructuration, a-t-elle tant échoué?

L’une des réponses est qu’il est difficile de régler rapidement des problèmes de plusieurs dizaines d’années, même avec l’aide d’un tribunal de faillite qui peut effacer les dettes. Par exemple, les directeurs d’Alden ont démontré avec enthousiasme un nouveau système permettant aux employés du magasin d’appeler des informations sur une tablette pour voir si les chaussures souhaitées étaient disponibles dans un autre magasin.

Ce genre de chose était assez courant dans le commerce de détail en 2018. Pourtant, de nombreux magasins Payless ne disposaient pas d’une connexion Wi-Fi adéquate pour les tablettes à utiliser. Et la faillite avait rompu les relations de l’entreprise avec ses fournisseurs, dont beaucoup de petits fabricants chinois qui avaient perdu de l’argent lorsque Payless a connu une crise de trésorerie.

Les anciens employés ont également décrit une série d’erreurs mystifiantes par une équipe de direction installée par Alden avec peu ou pas d’expérience dans le commerce de détail. Le président et directeur intérimaire du C.E.O., Martin R. Wade III, était un banquier d’investissement de longue date. Son adjoint en chef, Jennifer Wild, était également nouveau dans le secteur.

Les cadres de la première propriété ont été impliqués dans la transition alors que la société était au chapitre 11; ils se sont souvenus avoir répondu aux questions de la nouvelle équipe sur certains principes de base des chaînes d’approvisionnement au détail et de la stratégie de marchandisage.

Au-delà de leur manque d’expérience dans la vente au détail, d’anciens employés ont déclaré que l’équipe Alden s’était cloîtrée dans la suite exécutive et semblait dédaigner l’expertise du personnel de Topeka.

“Ce qu’ils pensaient, c’était que les gens qui vivent ici étaient stupides, et c’est ainsi qu’ils nous ont traités”, a déclaré Meghan Shreve, qui était responsable des communications d’entreprise. “Peu importe à quel point vous étiez dans votre domaine ou ce que vous aviez fait d’autre, c’était:” Vous vivez au Kansas, donc vous êtes un idiot. “”

Cherchant à rationaliser le processus d’approvisionnement de l’entreprise, l’entreprise a fermé un laboratoire en Chine où les chaussures ont été inspectées avant d’être exportées. Au lieu de cela, les travailleurs de l’assurance qualité ont inspecté les chaussures dans les usines.

Les mauvaises commandes ont commencé à passer. À un moment donné, une grosse commande de chaussures avec des tailles mal étiquetées – une chaussure de taille 6 avec la taille 3 imprimée dessus, par exemple – est arrivée au centre de distribution de l’Ohio.

“Le fait de manquer une chaussure peut effacer tout ce que vous pensez économiser”, a déclaré Dustin Watson, ancien responsable de la planification et de l’allocation.

Ensuite, il y avait les sandales. “Quelqu’un en Colombie n’achètera pas de tongs sur le thème du Mexique, et ils ne les achèteront certainement pas s’ils n’arrivent pas à temps pour la Coupe du Monde”, a déclaré Jason Tryon, responsable de la planification et de l’allocation. Ces préoccupations, a-t-il dit, ont été ignorées. “Ils sont devenus convaincus que” vous ne savez pas de quoi vous parlez “.»

M. Wade, le chef de la direction par intérim au cours de cette période, a déclaré que lui et ses collègues avaient hérité d’une entreprise en pire état qu’il n’y paraissait.

«L’entreprise avait des défauts extrêmement profonds qui s’étaient accumulés au fil des ans», a-t-il déclaré. “On pourrait dire qu’elle était proche de l’insolvabilité le jour où nous avons pris le relais.”

Il a dit qu’il avait dû “faire des licenciements” avec le personnel de Topeka “parce que nous n’avions pas de piste et nous devions aller vite”.

Il a contesté l’idée que son groupe de direction manquait d’expérience dans le commerce de détail, notant qu’il avait embauché plusieurs cadres et consultants chevronnés. De plus, at-il dit, «le comité directeur qui m’a embauché avait le choix d’au moins 25 personnes très expérimentées dont toute la carrière était dans le commerce de détail».

“Alors pourquoi moi?” Dit-il. «Je crois qu’ils ont estimé qu’ils avaient besoin d’un leader; ils avaient besoin de quelqu’un qui avait une expérience de la culture changeante et qui n’a pas peur de faire venir des gens avec plus d’expertise que lui pour faire tourner l’entreprise. »

Il a attribué des faux pas comme les tongs de la Coupe du monde à la nécessité d’expérimenter et d’innover – y compris des efforts réussis comme un coup marketing pour inciter les influenceurs de la mode à croire que les chaussures Payless provenaient d’une marque de luxe.

Certainement la destruction, mais était-ce créatif?

Payless est maintenant la carcasse d’une entreprise, sans magasins aux États-Unis et une poignée relative d’employés dans un siège social qui en détenait autrefois 800.

Il existe un certain modèle de capitalisme sous lequel cet échec, douloureux pour ceux qui ont perdu leur emploi, est une victoire sur tous. Des entreprises solides et bien gérées se lèvent et remplacent les défaillances, produisant une économie plus compétitive qui profite à tout le monde à long terme.

Mais il existe une autre façon de voir les choses.

D’une part, de nombreuses entreprises de vente au détail se portent assez bien, prenant de bonnes décisions tactiques concernant les fermetures de magasins et les investissements intelligents dans la vente au détail numérique.

Payless n’était pas sans espoir, a déclaré Beth Goldstein, analyste de l’industrie de la chaussure au NPD Group: «Cela aurait nécessité des investissements importants et une bonne taille, et ce ne serait pas au niveau de ce qu’il était il y a 10 ans, mais il serait toujours une entreprise. “

Au lieu de cela, conclut Mme Goldstein, une grande partie des ventes de Payless une fois effectuées a migré vers seulement trois autres détaillants: Walmart, Target et Amazon, y compris via sa filiale Zappos.

À quoi ressemblent les marchés les plus prospères? Ils présentent de nombreux concurrents en concurrence constante, testant toujours de nouvelles stratégies alors qu’ils rivalisent pour les travailleurs, les fournisseurs et les clients. C’est ce qui fait une économie vraiment dynamique, le genre où la destruction créative de tous types peut se produire.

La mort de Payless a supprimé plusieurs centaines d’emplois bien rémunérés au siège social de Topeka, ainsi que des milliers d’autres emplois dans les magasins. Et cela a nui aux créanciers, aux propriétaires et aux fournisseurs.

Mais il a également laissé derrière lui une industrie de la chaussure à prix réduit qui est beaucoup plus dominée par une poignée des plus grandes entreprises, qui auront d’autant plus de pouvoir et d’incitation pour consolider leurs avantages et garder le dynamisme à distance.

Lorsque vous le regardez de cette façon, le paradoxe du capital-investissement n’est pas plus un mystère que la raison pour laquelle vous conservez beaucoup d’argent pour un jour de pluie, ou pourquoi un Colombien ne veut pas de tongs sur le thème du Mexique après la Coupe du monde La coupe est terminée.

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